2013年9月19日，邵律文宣布將安捷倫拆分為兩家獨立公司，一家沿襲“安捷倫”之名，主營業務為化學分析與生命科學、醫療診斷，另一家公司名稱還未敲定，則從事電子測量業務。資本市場率先對此做出反應—安捷倫公司市值當日應聲陡增7億美元。
　　
　　拆分消息釋出三個月后，邵律文來到熟悉的中國。他輾轉于北京、上海、蘇州三地，與員工相聚，并與各業務負責人單獨會談。“拆分過程將歷時一年。統一本地高層想法是重中之重，這樣以便下屬理解他要推動的戰略方向。”安捷倫副總裁付向東對《環球企業家》說。他手中一落52頁的A3紙，上面密密麻麻記錄著182項拆分需要解決的任務。
　　
　　就在剛剛結束的蘇州年會上，面對各地LDA （Life Sciences，Diagnostics and Applied Markets，生命科學、診斷與應用領域）以及美國工廠的500多名員工，邵律文就曾回答過一連串有關拆分的問題。“像電子學科改變上世紀一樣，生物學將改變這個世紀。”邵律文對《環球企業家》說。
　　
　　對邵律文而言，化學分析與生命科學業務發展勢頭之猛令人難以想象—2005年，安捷倫電子測量業務凈收入33億美元，化學分析與生命科學業務凈收入僅為14億美元。但到了2010年，安捷倫已有近50%的業務來自化學分析與生命科學業務。2013年，該業務已反超電子測量部門達10億美元。在邵律文看來，較之于大而不倒和規模至上，他更信奉數一數二和聚焦原則。這一戰略實施頗有成效—安捷倫在細分市場擁有超過70條產品線，其中70%為q*第一，拆分的初衷正在于此。
　　
　　拆分
　　
　　這并非安捷倫遭遇的s*次拆分，事實上，安捷倫本身即是拆分的結果。1938年，惠普兩位創始人威廉·休利特（William Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Parkard）研制成功s*款產品—阻容聲頻振蕩器（HP 200A），電子測量成為惠普賴以起家的基石。1999年，時任惠普總裁卡莉·費奧莉娜（Carly Fiorina）操刀將惠普測試與測量業務拆分，安捷倫就此誕生。
　　
　　安捷倫大中華區總裁霍豐就曾經歷1999年拆分時的劇痛，但讓他始終留守安捷倫的原因是“惠普文化的根還在安捷倫”。令霍豐倍感驕傲的是無論是拆分，是兼并，還是金融危機，安捷倫均能安然無恙—其電子測量業務長期名列q*第一，2013財年營收為28.88億美元，化學分析和生物測試業務也發展迅速，收入高達38.94億美元。每次拆分之后，安捷倫都是資本市場的寵兒。1999年11月17日，安捷倫s*次股票上市交易即籌得21億美元，成為當年硅谷z*大的一次IPO交易，上市當天股價狂漲40%，其市值達200億美元。
　　
　　反觀惠普則糟糕的多。與安捷倫分手后，惠普分得當時風光無限的PC和打印機業務，但很快迷失了方向。與IBM在2005年將PC部門賣給聯想并向軟件服務業轉型如出一轍，惠普在2011年8月19日也宣布戰略轉型—以剝離或其他交易方式把惠普個人系統集團（PSG）分離成一家獨立的公司，并正式放棄搭載WebOS操作系統的手機和平板電腦設備的所有運營。消息傳出，惠普股票大跌近6%。目前，其市值已蒸發了約三分之一。2013年，它不僅被踢出了道瓊斯工業平均指數，糟糕的業績也打破了三年來對惠普CEO梅格•惠特曼(Meg Whitman)僅存的幻想。
　　
　　惠普與安捷倫的命運沉浮難免給人以輪回之感。2005年后，邵律文對安捷倫進行了一系列外科手術式的改革，聚焦主業并完成四項拆分，安捷倫因此容光煥發。在邵律文看來，拆分并做小公司是激發公司競爭力和創新力的關鍵舉措。類似的減法經營在商界并不鮮見。谷歌、微軟、摩托羅拉、精工等都曾適時地調整思路，集中資源，通過重新關注核心業務的競爭力來獲得盈利。英特爾前任s*席執行官安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾告誡，一個企業要想生存下去，必須每隔N年就推倒重來一次。
　　
　　但令大象跳舞絕非易事。對于安捷倫來說，頻繁下注、調整戰略、分拆公司的做法既令人欽佩又驚心動魄。安捷倫的偉大或正在于此。“2005年，我們的業績是70億美元，拆分后只有40億美元，現在又變成了70億美元的公司。新安捷倫的目標就是再造一家70億美元的公司。”邵律文說，“安捷倫的歷史就是不斷創造歷?史。”
　　
　　2013年中秋節。這天上午，安捷倫大中華區總經理霍豐接到了一個國際長途。“安捷倫q*副總裁辛西婭·約翰遜（Cynthia Johnson）打電話向我透露，公司將要分拆。我只比大多數人提前知道十個小時。”霍豐對《環球企業家》說。因事關重大，約翰遜要求他保密。當晚10點，邵律文在安捷倫q*高層會議上對分拆進行了詳細解釋。
　　
　　對于霍豐來說，事發并不突然。“安捷倫沒有大股東，股權極度分散在小股東手里，這些股東對電子測量及其所輻射的行業并不了解，分拆的動因來自華爾街。這在華爾街很常見。”霍豐解釋說。2010年，華爾街就將公司重新定位為健康醫療企業，由此曾引發有關拆分的討論。“投資安捷倫的前70名股東中，有60名來自健康醫療領域。”邵律文解釋說。
　　
　　拆分的想法始于2013年上半年，邵律文曾拜訪安捷倫q*超過130位投資者，一些人甚至說：“了解生命科學對我來講已經很難了，為什么還要我們去了解諸如國防通訊信息產業？這個要求太高了。”投資者的抱怨在于在其看來安捷倫的公司業務構成“過于龐雜”—這與斯坦福大學管理科學與工程教授羅伯特·薩頓(Robert I. Sutton)對惠普的評價同出一轍。
　　
　　“有時候需要和華爾街解釋，公司就面臨很大的壓力，”霍豐解釋說。此時，安捷倫所專注的電子測量、生物分析診斷兩個領域身處兩個迥然不同的市場。前者屬于周期性行業，受半導體和PC行業的影響很大。后者市場較為穩定，數十年來均保持穩定增長。從收入構成上來看，安捷倫的營收主要由電子測量、化學分析、生命科學、診斷及基因組學四大板塊構成。但z*近四年，其電子測量業務營收時有起伏，而后三項業務營收不僅超過電子測量且增長近50%。分拆勢在必?行。
　　
　　對于邵律文而言，眼下正是分拆良機。“兩家公司都足夠強大，拆分之后去市場上競爭，對公司來講是z*好的決定。”邵律文說。拆分消息傳出當日，投資者對此也反應強烈，安捷倫股價三年來s*次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的價格已創造13年以來的歷史新高。
　　
　　僅僅股東及投資者利益或許不足以解釋拆分的緣由，但若將目光拉回到惠普時代，你或許能找到更大的拆分動力。在惠普時代，分權文化對各個事業部的發展影響重大。惠普兩位創始人曾將公司劃分為若干部門，每個部門都有生產、銷售及研發的權力和資源，如此快速響應顧客和市場需求。上世紀60年代，惠普因此得以快速發展，由一家作坊式企業一飛沖天成為擁有四條產品線、十幾個生產部門的業內巨擘。但正是因為各事業部的過度擴張，才z*終導致每個“利潤中心”的脫靶。
　　
　　幸運的是安捷倫藉此誕生。1999年1月31日的第一財季，華爾街終于對惠普的糟糕表現失去耐心—惠普每股收益僅為92美分，而對手正以超過30%的速度增長。彼時，惠普迫于投資者的巨大壓力決定甩開包袱，剝離電子測量業務，重組業務部門。受此提振，惠普股票當天每股就上漲7美元。
　　
　　新生的安捷倫其徽標保留了惠普傳統的淺藍色，英文名為Agilent，由“Agile”（敏捷）的名詞構成，也寄托著對新公司更為靈活、進取的希望。“品牌z*終留給了惠普，當時的安捷倫人還是有一定的失落感。”霍豐回憶說。
　　
　　變革
　　
　　分拆獨立不久的安捷倫旋即遭遇了巨大危機。時任安捷倫CEO的納德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾將通訊業務視為安捷倫的核心業務，通訊類產品一度占到公司收入的60%以上，這對繼承了惠普“設備制造商”傳統的安捷倫本無可厚非。然而，在2000年后，彌漫數年的IT產業低迷及電信市場急速下滑，令涵蓋光纖網絡元器件、通信設備測量儀器制造全產業鏈的安捷倫備受打擊。“這是在過去30年中我見過的z*嚴重的低迷。”巴恩荷特當時感慨地說。不過，他依然固執地認為市場會好轉。
　　
　　遺憾的是壞消息紛至沓來。2004年，安捷倫營收由2000年的107億美元驟降至72億美元。迫于無奈，安捷倫只好將毫無價格競爭力的手機拍照模塊業務出售。同年，占安捷倫收入35%的半導體市場也出現大幅滑坡。雙重打擊之下，公司深陷絕境。
　　
　　安捷倫被迫重繪藍圖。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接過權杖—當時，他負責世界排名23名的半導體業務，接任后數月即宣布剝離自己所在的半導體業務部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司。他的工作方式頗為激進，但卻務實強硬。上任伊始，邵律文便主動剝離了本家業務半導體事業部門，將其出售給Kohlberg Kravis Roberts與Silver Lake Partners兩家公司 ，并宣布更名為安華高科技公司(Avago)。
　　
　　“2005年，我們的業績是70億美元，拆分半導體業務后，我們成了40億美元的公司，”邵律文感慨地說。邵律文堪稱安捷倫業績改善的催化劑。為了度過難關，他甚至賣掉了位于硅谷黃金地段的安捷倫總部大樓。總部之于安捷倫的意義一如車庫于惠普，邵律文內心的痛苦可想而知，一些員工也因無法理解邵律文大刀闊斧的改革，而與之分道揚鑣。
　　
　　邵律文則以自信的業績數字回應這一切。2006年，安捷倫凈利潤高達1.52億美元，比前一年增長約6倍。“它（業績）可以衡量你到底做的有多好。”邵律文解釋說。“作為一名CEO，你不能改變自己的做法”。作為一名老惠普人，邵律文z*為信奉的一條原則是“為了讓一家公司更快地順應市場與客戶，變革和調整就需要毫不妥協”。
　　
　　邵律文急需令安捷倫脫胎換骨。在其看來，雖然電子測量產業依然很大，但是專注改善人的生活條件，關注空氣、水、食物、藥品是否安全及老齡化問題，改善人的生存條件領域將會使安捷倫更有前瞻?力。
　　
　　賣掉半導體業務只是紓困良方之一。自2005年以來，安捷倫已完成四項重大的拆分交易，意在剝離盈利能力差、市場規模小、毫無前景的業務。2006年，安捷倫剝離ATG業務部，組建Verigy公司即源于此。他為安捷倫定下的鐵律是如果一個部門無法在細分領域名列前三，且趕超成本極大，就必須賣掉。“絕大部分公司增長的z*大瓶頸即是它們自己。據我的經驗，公司很難徹底改造自己—美國五百強只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文說。
　　
　　贏得競爭力的關鍵在于聚焦戰略。在剝離業務的同時，安捷倫通過并購提振核心業務。2005年11月，邵律文s*次并購Modular Imaging公司的PicoPlus原子力顯微鏡生產線，并藉此增強安捷倫的測試能力。此后，有關安捷倫并購的消息頻出。2007年，邵律文更是接連吞并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他還并購了19家企業。
　　
　　除此之外，2012年5月21日，安捷倫還收購了丹麥癌癥診斷公司丹科（Dako）。這一總值約21億美元（不承擔債務）的收購是安捷倫歷史上z*大規模的收購，被視為其加速進軍臨床診斷市場的重要舉措。“安捷倫收購Dako的目的是增強公司在生命科學領域的地位并保持公司的高速增長。Dako擁有極具天賦的專業人才，他們的知識和經驗對我們非常重要。”邵律文說。并購z*終改變了安捷倫的業務軌跡。2011年，安捷倫的生命科學、診斷與化學業務以33.1億美元的業績s*次超越電子測量板塊的營收。
　　
　　在這一領域，安捷倫的競爭力亦開始凸顯。2009年，美國麻省理工學院和哈佛大學的研究人員就曾利用安捷倫卓越的序列合成技術，合成大量生物素標記的RNA"誘餌"，成功應用于DNA測序。安捷倫的這一技術能夠幫助科學家一次完成數十萬到數百萬條DNA分子的序列測定，使得在極短時間內對人類轉錄組和基因組進行細致研究成為可能。這一重大科學進展曾做為封面文章發表在《自然》雜志上。
　　
　　還原并購邏輯，你或許不難看出其經營脈絡—以電子測量為聚焦原點，剝離缺乏競爭力的業務單元，同時鎖定生命科學等前瞻性領域，并為之緊密布局。當電子測量業務利潤相對較低時，則以新興業務的高利潤輔之。如此一來，舊帝國得以繼續延續，新世界則順勢誕生。z*終，邵律文成功地令安捷倫由一家IT公司轉型為生物科學公司。“生命科學市場有400億美元的空間，我們現在只有10%的市場占有率。未來，我們很快又會成為一家70億美元的公司。”邵律文說。據他預測，2014年，安捷倫在生命科學方面的收入將達到50億美元。
　　
　　為了實現目標，邵律文在安捷倫內部明確提出“占領實驗室”的口號。他表示不管競爭對手是什么樣子的，安捷倫仍舊堅持三條路線與之競爭，而業務的重中之重是發力新興市場。安捷倫s*先確保不做外包，確保產品的質量、成本、發貨準時；第二是確保安捷倫研發的投資，每年不少于收入的10%；第三是客戶滿意度第一，邵律文在要求對于客戶需求，安捷倫必須在四個小時內反饋。
　　
　　本地化
　　
　　在生活中，他亦是反應敏捷之人。他睡眠不多，精力卻異常充沛。他每日早起喂狗，查看工作郵件，拿著iPad、便攜式羅技鍵盤早餐時參加業務討論會，而后安排一天行程。他不喜歡讓一天時間被各種會議占據，更喜歡走動式管理，例如拜訪新興市場及意見領袖等。
　　
　　作為安捷倫新加坡分公司z*后一名外籍管理人員，邵律文深知新興市場對安捷倫的戰略重要性。“我們在發展中國家投入非常激進。”邵律文說。安捷倫不僅在管理、銷售、生產、制造方面實現本土化，在研發方面亦是如此。在q*超過3000名研發工程師中，美國人僅占近一半，其余均為本土工程師。
　　
　　以中國市場為例，它已是安捷倫q*第二大市場，不僅涵蓋北京、上海、廣州等一線城市，而且在中西部地區亦通過合資公司進行輻射。上海公司即是安捷倫進入中國20多年來z*大的單項投資，從事光通信研究的安捷倫實驗室也于2000年落戶中國，這是安捷倫q*5個中心實驗室之?一。
　　
　　在本地化策略中，安捷倫z*具有代表性的當屬成都中心。這是安捷倫s*次在中國以并購方式進入新產品領域的s*個嘗試。喜歡彈鋼琴的李博然（Brian LeMay）是那里w*的外國人。“20年前的日本就有點兒像現在的中國，大家都在搞研發，從這點差別真是不大。” 安捷倫成都中心第三任負責人李博然對《環球企業家》說。
　　
　　自2004年起，李博然就穿梭于中國各地，尋找各地企業談判，籌備合資公司。在調研多次后，李博然將目光鎖定在成都。“篩選合作對象s*先要考慮技術和人員的成熟度能否勝任這項工作，其次是文化能否相匹配。”李博然對《環球企業家》說。 李博然z*終心儀的對象是前鋒電子電器集團股份有限公司（以下稱前鋒）。該廠于1985年建立，前身是國內第一家無線電測量儀器廠國營前鋒無線電儀器廠（國營第七六六廠）。這家曾經排名國內前五的國營老廠，在上世紀90年代的“軍轉民”中一度沉寂，甚至曾以熱水器為主打產品。雖經過多次股份制改造，但前鋒在測量領域的核心技術猶存。這與試圖在中國市場開發中低端產品，尋求本土合作伙伴的安捷倫不謀而合。2005年，安捷倫前鋒科技（成都）有限公司正式開業，安捷倫與前鋒分別占股60%、40%。之后安捷倫完全實現獨資經?營。
　　
　　一些精兵強將亦被派往成都。2005年，霍豐就曾任安捷倫成都中心市場部經理，后成為安捷倫前鋒科技（成都）有限公司第二任總經理。當時，他的經營壓力頗大。“成都中心是自負盈虧的，如果兩年做不出產品也就意味著工廠必須關閉。”
　　
　　當時，合資雙方對產品思路爭吵不休。按照安捷倫的傳統做法是產品要先設計，調試后再推出。但現實情況卻是前鋒工廠的技術班底無法迅速對接安捷倫的標準。霍豐提出先出產品，而后調試。這種迥異的產品開發模式在當時爭議頗大。“當時部分人認為我是從銷售崗位轉成工廠的總經理，更不懂研發，所以不太服氣。可我想的是企業必須先生存再謀發展。” 他回憶說。
　　
　　霍豐z*終決定固執己見，堅持核心器件獨立生產、其他輔助器件進行采購的做法。如此行事的底氣在于相信安捷倫的研發及調試實力。以數模轉換技術為例，安捷倫一直領先同行兩到三年。這一做法既保證了技術領先，又大大縮短了產品推出時間。
　　
　　在經歷了18個月的煉獄之后，成都中心s*款射頻信號發生器N9310A出爐。這是安捷倫成都儀器部門開發z*快的項目之一，在安捷倫q*整個產品體系上占有重要位置。以往在安捷倫的產品研發均在歐美，生產制造則在馬來西亞等亞洲國家，兩者脫離。而N9310A則s**l地集成了生產、研發和營銷等全部環節，堪稱創舉。N9310A也迅速填補了安捷倫在低端射頻信號發生器的空白。“以往安捷倫在高端射頻信號發生器領域領先，且越發展越面向高端市場，而中低端市場幾乎被遺忘。” 林軍對《環球企業家》說。
　　
　　N9310A甚至改變了中國制造的形象。通常，在安捷倫一個地區或部門生產的產品均會由其q*網絡同步銷售，一些國內用戶看到“成都制造”后便本能地拒絕。N9310A一度被迫墻內開花墻外香。“國內客戶z*初不信任我們，國外反而賣得比較好，我們只好默默積累各種產品質量指標數據。”林軍回憶說。為了打開國內市場，成都中心對產品質量指標進行了詳盡記錄，并持續跟蹤產品的返修率。一年后，當有關產品質量的數據積累完畢之后，用戶顧慮也隨之煙消云散。
　　
　　時至今日，安捷倫對“成都戰略”如法炮制在q*進行復制，類似的園區數量已達107個。
　　
　　方法論
　　
　　這正是邵律文所希望看到的。“本地化研發z*重要的就是不斷創新。”邵律文認為單靠s*席執行官解決不了創新的根本問題，其創新的終極武器在于安捷倫超過2.8萬人的集體智慧以及巨額研發投資。z*近五年，安捷倫每年在研發方面的投入均達到7億美元，這一數字約占其整體營收的10%，而高達60%至70%的產品初期研發都是在安捷倫的內部實驗室進行。如此使得安捷倫極具產業前瞻性—例如早在2005年，安捷倫就準確地預測到生命科學、環保、無線通信三大領域，將成為未來十年z*具潛力的市場。
　　
　　這得益于安捷倫所研發的每個項目均與市場切合度頗高。例如光電鼠標、用于手機中的薄膜雙工聲儀（FBAR）等均非來自科學家的臆想，而是源于日常的生活需求。z*經典的案例發生在2003年，安捷倫時任CEO納德•巴恩荷特去羅技公司參觀訪問時，有人詢問巴恩荷特能否制作出可以在光滑表面上使用的鼠標。回到公司后，巴恩荷特向兩位研發工程師提出這一疑問。接到任務后，兩位工程師借鑒了以前產品的技術，耗費半年多時間z*終攻克了技術難關。光電鼠標此后便風靡一時。
　　
　　類似的情境亦發生在中國。去年年初，成都工廠同時推出N934xC系列手持式頻譜分析儀、N9000A CXA X系列信號分析儀以及新一代經濟適用型頻譜分析儀N9322C等三個系列新產品。“在如此短的時間里完成三個系列新產品的上市是非同尋常的。”邵律文評價說。
　　
　　依照安捷倫的產品開發流程，一個新產品的誕生波折頗多。通常情況下，產品研發需要通過五個維度、數十個層面的審核。s*先在經過市場部門的充分調研后，產品設計師對產品進行定義，明確其性能、市場賣點，然后對成本、財務等因素進行綜合考量，提出研發的可行性方案，送交高層審核，z*終才能進入產品開發設計階段。在設計之初，產品就必須滿足維修、批量生產、售后維護、淘汰時間等詳盡指標的考量，如此才能出爐。
　　
　　“為了保證產品的質量，每個小節點都需審核。”霍豐對《環球企業家》說。在研發過程中，z*困難的莫過于如何對產品進行評估。通常在安捷倫內部達成共識后，研發人員還會就項目咨詢其他部門意見，并向各個領域的學科組，包括行業協會、大學等進行咨詢。如此一來，僅每個項目的論證就需耗費數月時間。
　　
　　“在此過程中，任何人都可以對被否決的產品提出異議。”邵律文解釋說，只要有充足的理由，積蘊深厚的安捷倫都可以復活任何一項產品設計。例如s*只光電鼠標的核心技術就來自安捷倫工程師對于老式計算機手動畫圖裝置的研究，在一開始，光電鼠標技術曾是被否決的。在此之后，研發人員找到安捷倫高層堅持己見，這款技術z*終被成功地開發出來。
　　
　　它幸運地得益于安捷倫高層普遍的技術背景—在安捷倫，包括s*席執行官在內的諸多高層多為技術出身。而為了彌補技術型管理者的領導力短板，安捷倫每半年都會雇傭第三方公司對每個人進行領導力評估，其下屬員工會接到五六個問題，為包括CEO在內的高管打分。這些問題包括諸如“公司有客戶導向嗎？”、“我的主管能及時決策嗎？”等等，以此確保管理層的合格率。
　　
　　為了確保員工的目標感和執行力。安捷倫公司會組織為期六到十二個月的崗位培訓，部門經理先接受培訓，取得培訓公司授權的培訓資格再對基層員工進行培訓。為了留住人才，管理層每年都會和員工討論個人發展計劃。“安捷倫很多時候是目標管理，”安捷倫北方大區銷售經理鄭紀峰對《環球企業家》說。
　　
　　如此行事的終極目的在于提升客戶滿意度。“成功的領導者應該避免憤怒，但一旦我聽說客戶的需求沒有得到很好的滿足。我就會非常失望甚至生氣。”邵律文說。安捷倫甚至會專門雇傭獨立調查公司對自己及競爭對手進行評價打分。“安捷倫常年平均得到8.0分以上，有些部門已經達到9.0。”安捷倫大中華區客戶服務經理孫大鵬對《環球企業家》說。
　　
　　關鍵先生
　　
　　安捷倫的另一大特色是開放實驗室。“開放實驗室是免費提供外界使用的，只要事先填寫申請表格，進行登記，即可到安捷倫實驗室免費進行實驗科研。”安捷倫化學分析應用支持經理張之旭解釋說。例如在安捷倫的實驗室內，你會碰到來自各地的科研人員。為了物善其用，這些研究人員一直都會有安捷倫科學家陪同，并提供相關指導。
　　
　　此舉可謂一箭雙雕—安捷倫不僅能持續擴大品牌影響力，也更容易挖掘出潛在的客戶，z*終成為意見領袖。2013年8月一個周末的晚上，張之旭就曾接到中國檢驗檢疫科學研究院相關人員打來的電話。“肯德基的雞肉出了問題，你能不能幫檢測一下。”接到電話后，張立刻安排人手，為中國檢驗檢疫科學研究院提供標樣。次日，工程師們就確定測試樣品含量的理論流程，但難點在于如何從雞肉中檢測出樣品并保證回收率。為了解決這一問題，工程師們不得不每天加班到夜里11時，并連軸轉一周。在檢測完上千份樣品，僅化學試劑等消耗品就花費兩萬多元之后，工程師z*終找到了解決方案。
　　
　　令人訝異的是這一切都是免費的。優良的技術再加上良好的口碑使得安捷倫經常在各種公共突發事件中扮演關鍵角色。例如2003年“非典”期間，中國科學院動物研究所的科學家正在研制SARS疫苗。不巧的是一臺測試機器遭到損壞，出于隔離的原因，安捷倫的售后工程師不得不隔著動物研究所的大門維修機器。5·12汶川大地震后，安捷倫曾主動前往災區，現場測試堰塞湖水質。在初期沒有保暖衣物和帳篷的情況下，三位安捷倫工程師在震區堅守了整整兩周。
　　
　　z*令安捷倫員工印象深刻的莫過于2008年奧運會。當時，幾乎所有部門都參與奧運賽場的興奮劑測試工作，超過90%以上的測試儀器都由安捷倫提供。安捷倫曾為此派出11名志愿者，兩人一組，24小時輪班值守，每天檢測超過四百個樣本。“我們連三臺備用機器都全部用上了，另有五十多臺儀器不間斷工作。只要有一臺機器出現問題，后果就不堪想象。”孫大鵬回憶說。
　　
　　除了興奮劑之外，安捷倫還為奧運會場館方圓十公里以內所有酒店餐廳的食品安全提供保障。當時，安捷倫每天派出四位工程師輪班在外圍對食物、興奮劑、頻譜等進行檢測。
　　
　　檢測興奮劑以及食品安全均需使用色譜技術及分析儀器，這正是安捷倫所長—這些設備和技術亦能應用于石化行業。在青島大煉油、惠州大煉油、獨山子乙烯、福建煉油乙烯、天津石化乙烯工程、盤錦乙烯等重大石化安裝項目中，你都能看到安捷倫的身影。它還針對國內石化行業的特點和需求，對售前售后資源進行優化整合，并以此積累大量經驗。“石化行業我們是z*有經驗的，號稱能提供這一行業的金牌服務。”孫大鵬說。
　　
　　其殺手锏在于能提供“交鑰匙工程”。從z*初檢查場地，分貨，到畫分布圖，所有細節均由安捷倫團隊協作完成，這使得安捷倫能夠承擔99%的石化應用項目。“安裝機器少則七八十臺，多則上百臺。一旦‘開車’，就不能停下來。如果檢測不準確，甚至會導致數千萬的損失。”孫大鵬說。為了服務好客戶，安捷倫的服務團隊中約80%均為一流院校的碩士。“作為銷售及服務人員，不懂技術、細節，你就沒法與用戶交流。”安捷倫北方大區銷售總經理鄭紀峰解釋說。由于流程規范，檢測方法又很領先成熟，即使他不在場，工程師們亦能輕而易舉完成諸多復雜任務。
　　
　　但在上世紀90年代初，類似的作業場面堪稱災難。當時，安捷倫的中國業務剛剛起步，全國客戶服務部門僅有20人左右，甚至連為北京亞運會提供技術保障的人力都不夠。在亞運會期間，安捷倫甚至還得請中國臺灣的維修經理相助。“那時候無論是待遇還是見識差距都很大。”孫大鵬回憶說。
　　
　　其中，z*令孫記憶猶新的是當時他曾和臺灣銷售經理打賭當年誰的業務規模能做得大，賭注是一臺隨身聽。答案z*后一刻才見分曉，大陸僅以微弱的優勢領先。而在過去的2013年，兩者間的業績反差早已非常驚人—臺灣地區的業務總量僅相當于大陸的5%。
　　
　　類似的顛覆未來還將有很多。關于這一點，邵律文與中國員工們有過一場轟動的內部討論。z*近一次茶會上，一名中國員工問邵律文：“中國人能成為安捷倫未來的q*CEO嗎？”邵律文認真地答道：“為什么不呢？但你要搬到加利福利亞（安捷倫總部）去。”